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Respuesta eficiente al consumidor

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Respuesta Eficiente al Consumidor o en inglés Efficient Consumer Response (ECR), consiste en una estrategia utilizada principalmente en la industria de supermercados en la cual distribuidores y fornecedores trabajan en conjunto para proporcionar mayor valor al consumidor final (LAVRATTI, 2002, p.1). Se trata de un movimiento voluntario, basado en el cambio y en la mejoría continúa, que afecta toda la cadena de producción y distribución de productos de gran consumo (ECR, 2002).

El ECR tiene como objetivo establecer un flujo consistente de informaciones y productos que se incluyen bidirecionalmente en la cadena logística de abastecimiento, teniendo en cuenta el mantenimiento del abastecimiento del punto de venta a costes bajos y en stocks adecuados (Efficient consumer response, 2005).

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Un consumidor en acción.

Tabla de contenido

Historia

Aunque el ECR sea considerado una novedad en la cadena de abastecimiento, este no es un concepto innovador, pero sí una versión aperfeiçoada del Quick Response (QR), que por su parte es una versión alterada del tan conocido Just in Equipo (JIT). Considerando los ideales y estrategias de negocio utilizados al largo de la historia del retalho y de la industria, el ECR significa para la cadena de abastecimiento de productos de mercearia básica en el inicio del siglo XXI, lo que la filosofía de producción Just in Equipo significó para toda la industria automovilística japonesa en la enorme crisis petrolífera de los años 70, y el Quick Response para la industrias de vestuário y textil (Ghisi et al., 2001, p.5).

Con competencia cada vez más fuerte y la presencia de un consumidor cada vez más exigente , con precios referenciais, que busca alternativas, valora la atención bien realizada y la prestación de un servicio con calidad, se hizo explícitamente importante el desarrollo de una estrategia que tuviera como objetivo la eficiencia de la cadena como uno todo. El ECR, surge entonces en la década de 90, con el intuito de cumplir tales exigencias (Ghisi et al., 2001, p.5).

Iniciado en los EUA el año de 1993, el ECR representa un esfuerzo en optimizar la cadena logística que, tiene como objetivo, a través de la construcción de una cadena de abastecimiento más flexible entre fabricantes, distribuidores y retalhistas, mejorar la atención prestada al cliente final (Efficient consumer response, 2005).

Al largo de los años 90, este concepto comenzó a ser adaptado e implementado en muchos países por la Europa , Asia y América Latina (Ghisi et al., 2001, p.2).

La aparición y la expansión

En el fin de la década de 80 e inicio de 90, las entidades americanas que interagiam en el canal de distribución de productos de mercearia básica, se vuelcan faz a una pérdida de competitividad y eficiencia. Este hecho derivaba principalmente, cuando se comparaba estas entidades a los otros canales retalhistas que aparecían en ese periodo, como las tiendas de descuentos, retailcenters, etc. La reducción en la competitividad llevaron los retalhistas tradicionales, en grupo con sus fornecedores, a buscar formas alternativas de gestión de forma a reducir el nivel elevado de stocks al largo de la cadena de abastecimiento. En 1992 fue fundado un comité compuesto por integrantes del sector de distribución americano y de la industria, que quedó conocido como “Efficient Consumer Response Working Group”. Este comité requisitou un estudio a la consultadoria americana Kurt Salmon Associates, con el intuito de examinar e identificar los beneficios en reducir los costes en las diversas etapas y procesos en la cadena de abastecimientos y las posibilidades de mejoría de la eficiencia al largo de la misma, cuando se recurría la nuevas tecnologías y prácticas de gestión. El año de 1994, cerca de 200 personas más estaban integradas en los proyectos desarrollados por el referido comité y como tal, este número implicaba que más de 100 empresas se envolvieran también. sas. El resultado del estudio requisitado fue bastante sorprende y con resultados estimulantes. Se concluyó entonces que la economía global de la cadena de abastecimientos podría alcanzar la orden de US$ 30 billones, recurriendo a la eliminación de ineficiências existentes en los procesos administrativos, operacionales y a la reducción del 41% de los stocks existentes al largo de la cadena. El ECR entonces fácilmente se expandió llegando en la Europa, siendo en Julio de 1994, formado el Comité ECR Europeo, formado por diversos distribuidores, industrias y asociaciones (Ghisi et al., 2001, p.6-7).

ECR Portugal

A 13 de Marzo de 2000 un grupo de más de cincuenta empresas, fundó el ECR Portugal, con el objetivo de (ECR, 2002):

Promover y desarrollar la colaboración entre la industria y el comercio, de forma a mejor satisfacer las necesidades del consumidor de la forma más rápida y eficiente.
ECR Portugal

En 2000, expresamente en el segundo semestre se realizó un interrogatorio a todas las empresas aderentes, con el fito de delinear el perfil de las carencias principales del sector, que posibilitó la identificación de una acumulación grande de proyectos a crear en el ámbito del ECR Portugal (ECR, 2002).

Se seleccionaron de los proyectos cinco (ECR, 2002):

Que tuvieron inicio inmediatamente, teniendo la participación de 16 empresas y 87 personas.

En Junio de 2001, se realizó Conferencia ECR Portugal, donde se presentaron los diversos resultados de los proyectos envueltos, que se reflectiu un reconocido éxito por los cerca de 300 participantes presentes.

El año 2002, los utilizadores del Fórum, convencidos de los beneficios que los trabajos ejecutados habían traído al sector, decidieron iniciar un nuevo grupo de proyectos que, por la novedad en Portugal y por su grandiosidade, traerían ciertamente crear interés de un conjunto variado de empresas no aderentes al ECR (ECR, 2002).

El concepto

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Figura 2 - Utilización del ECR para ultrapasar barreras.

La respuesta eficiente al consumidor exige el repensar de toda la cadena de valor, de forma a conseguir a hacerla más ágil y eficiente en el suministro a los consumidores, de los productos correctos y al precio esperado. La inexistencia de prácticas operacionales comunes y una rígida división de las tareas tradicionales de productores y retalhistas llevaba a un obstáculo innecesario de la cadena de abastecimiento y convertía – si en un impedimento al aproveitamento de las sinergias que los poderosos instrumento de planificación y las nuevas tecnologías de información, hacían exequíveis.

De forma a servir mejor el consumidor, el ECR se dispone alterar la plantilla tradicional y fomentar el cierre de las barreras no productivas. El choque es permanente y transversal a toda la cadena de valor (ECR, 2002).

La filosofía del ECR visa una mayor integración de las empresas, siendo que, es dada importancia a la cadena de abastecimiento como uno todo y no como la eficiencia individual de las partes, siendo así posible, reducir el nivel de stocks, los costes totales del sistema, disponibilizar productos de mejor calidad por un precio inferior al consumidor final (Ghisi et al., 2001, p.3).

Este concepto establece que sea mantenido un flujo consistente de productos e información que caminan bidireccionalmente en la cadena logística de abastecimiento, teniendo como objetivo el mantenimiento del abastecimiento al punto de venta a costes bajos y niveles adecuados ((Efficient consumer response, 2005).

Adaptaciones

Muchos de los conceptos en que asienta el ECR han sido desarrollados en la industria de los supermercados, siendo que muchos de estos conceptos fueron adaptados de otros sectores económicos, como por ejemplo del (Ghisi et al., 2001, p.3):

Áreas de actuación

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Figura 3 - Áreas de actuación del ECR.

La actuación del ECR se hace en cuatro áreas principales, que se instituyen como la base del ECR Global Scorecard.

Estas cuatro áreas se desarrollan en una acumulación de conceptos de melhoramento continuo operacional, que tienen con ganancias de eficiencia y eficacia notables, sido aplicados individualmente (ECR, 2002).

En su peculiaridad, estos conceptos son en la generalidade bien populares. Pero, cuando emplees en un panorama global (ECR), son percibidos como un grupo integrante de conceptos que, presentan dos características diferentes del que regularmente es comprendido (ECR, 2002):

Ventajas y obstáculos

La implementación ECR constituye una alteración elevada en las rutinas tradicionales del negocio. Un empenhamento claro de la gestión de tope con una expreso reconocimiento de los beneficios y retorno de la inversión en el ECR suministran una mayor credibilidad del proceso haciéndolo más positivo. El concepto implica rediseñar los procesos, alteración de los patrones y cambio de posturas. La gestión de los procesos ECR establece en sí mismo la minimização de las barreras y el aumento de la cooperación .

El reforzar de la competencia entre los distinguidos compañeros de negocio establece usualmente una barrera aparente al éxito del trabajo en equipo. En un proceso ECR los compañeros del negocio son defrontados con la indispensabilidade de laborar en conjunto de modo a crear valor añadido para el consumidor.

Las empresas que no están listas para la implementación del ECR irán a estar más sujetas a la alteraciones del mercado y como será a buen seguro una cuestión de supervivencia, necesitan alterar sus estrategias de forma a permitir a sí mismas trabajar en conjunto con los restantes compañeros del negocio (ECR, 2002).

La Implementación del ECR en la Cadena de Abastecimiento

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Figura 4 - Niveles de implementación del ECR en la cadena de abastecimiento

El nivel de esfuerzo utilizado y tiempo de implementación para la incorporación de los conceptos del ECR alteran de empresa para empresa. Sin embargo, los problemas a ser enfrentados y las actividades a ser desarrolladas son semejantes. La implementación de la plantilla ECR puede ser realizada en tres niveles (Ghisi et al., 2001, p.8).

1º Nivel

Este primer nivel es el aperfeiçoamento de los procesos internos de la empresa y dice respeto a la cuestiones internas que las empresas deben tener en consideración para una correcta implementación del ECR. Este proceso envuelve nueve principios básicos (Ghisi et al., 2001, p.8-9):

2º Nivel

En cuanto las empresas estén preparadas interiormente para aceptar el ECR, estas deben focalizar-si en el relacionamento con sus socios comerciales. Siendo así, el segundo nivel, denominado optimización de las transacciones externas con los socios es referente a la organización con los otros vínculos de la cadena de abastecimiento, asestando aglomerar valor y eliminar trabajos repetidos. Este nivel envuelve siete principios llave (Ghisi et al., 2001, p.9):

3º Nivel

El tercer nivel es la incorporación integral de la cadena del ECR. Cuando la empresa alcanza este nivel, ya está partilhando informaciones, reavaliando sus responsabilidades y alterando el sistema físico para mejorar la eficiencia de la cadena. Sin embargo, para la incorporación total, es necesario que la creación de grados de confianza y estabilidad aún no descubiertos. Existen seis principios que gobiernan los intereses comunes de los agentes de la cadena de abastecimiento (Ghisi et al., 2001, p.10):

Aplicabilidade del ECR

El ECR comprende una serie de tecnologías y procesos, siendo que la optimización de los mismos es verificada a través de la aplicación de cuatro importantes estrategias, que les da apoyo (Ghisi et al., 2001, p.11):

Estas estrategias cuentan con el apoyo de dos procesos llave (Ghisi et al., 2001, p.11):

Estas tecnologías suministran la estructura base para la aceptación de los procesos que son fundamentales para la aplicación de las estrategias del ECR. El inter-relacionamento de las estrategias, procesos y tecnologías, forman la estructura del ECR. La teoría del ECR es bastante intrincada, comprende una verdadera reengenharia interna y en las relaciones entre empresas. Para su aplicación, se hace imprescindível que las organizaciones ultrapasen diversas barreras estructurales y culturales, compartid informaciones, y tal hecho impone modificaciones en la forma de hacer negocio. Hay carencia de formación de nuevos relacionamentos entre las empresas, donde los costumbre tradicionales de negocios son intercambiados por formas de gestión alicerçadas en la integración y formación de alianzas inter-organizacionais. Las conexiones deben estar basadas en la cooperación entre empresas, focadas en la filosofía win-win (las ganancias son compartidas entre todos los elos de la cadena) (Ghisi et al., 2001, p.11).

ECR en el mundo

Diversas organizaciones a niveles regionales ha sido creadas, englobando empresas Industriales, de la Distribución y del Retalho, que se agrupan de forma a intentar en su sector, dinamizar y lo haces más competitivo, focando-lo en la generación de valor para el cliente y suprimiendo los costes superfluos de la cadena de abastecimiento. Alguno de esos ejemplos son (ECR, 2002):

Estudios

Estudio de mercado en el Brasil

Figura 6 - Bandera del Brasil.

En un estudio realizado en el Brasil (Ghisi et al., 2001), pudo comprenderse que las empresas encaraban diversas contrariedades para poner en práctica los conceptos del ECR, y eso ocurría aún en las empresas organizadas y con capacidad para introducir una filosofía como el ECR. En las empresas de mayor dimensión, el mayor problema verificado fue expresamente la dificultad de cooperación entre retalhistas, grossistas e industrias, que resistían en partilhar información y trabajar de forma conjunta. El interés individual aún predominava sobre el colectivo, así como teimava la falta de confianza y el comportamiento adversario entre las organizaciones.

Aún así, en el caso de ese problema ser superado, las empresas encaraban algunas de las estrategias del ECR complicadas de ser operacionalizadas, por falta de recursos financieros, personal especializado, experiencia sobre el funcionamiento de la estrategia y aún por la falta de empeño de las empresas, que no tenían mucha lucidez de los reales logros posibles con la introducción de algunas estrategias del ECR. La introducción eficiente de los productos y la promoción eficiente de los mismos, no estaban siendo utilizadas en ninguna de las empresas investigadas en el estudio. La focalização era en los dos procesos del ECR, en la gestión por categorías/clases y, sobre todo en la reposición continua de productos (Ghisi et al., 2001, p.11).

Fueron investigados dos industrias y un grossista, y estos poseían índices de performance internos y no propios para evaluar el ECR, consideraban los índices como instrumento esencial para evaluar las mejorías en los procesos, siempre que nuevas estrategias eran introducidas. Las empresas investigadas no hacían el seguimento a través de la adopción de índices de performance adecuados, lo que hacía más difícil el reconocimiento de las ganancias reales con el ECR.La disminución de los stocks y la carencia de productos, el acréscimo de recetas, y las entregas más ajustadas (en la porción y en el plazo pre-establecido) eran los beneficios más fácilmente comprendidos con la inserción del ECR. Habiéndose las fases de implementación del ECR, se puede decir que ciertas empresas, particularmente las de más pequeña dimensión, iniciaron algunos proyectos piloto sin poseer una estructura interna pertinente. El interés, a veces, era la comprensión sobre la funcionalidad de un método específico del ECR, y su ejecución acababa por encontrar obstáculos debido a la ausencia de una vista traslúcida de los objetivos de la empresa con la adopción del ECR, tecnología inadecuada, oposiciones a la apertura de datos, carencia de un seguimento del proceso insertado, para poder así, suministrar mejorías continuas interiormente. Sin embargo, solamente cuando esa etapa sea alcanzada es que las empresas deben esclarecer cuáles los compañeros pertinentes para dar inicio al trabajo conjunto. Se nota, entonces, que las empresas, principalmente los retalhistas de más pequeña dimensión, aún se encuentran en el primer nivel de implementación del ECR – aperfeiçoamento de los procesos internos.

La sinopse de los resultados alcanzados en el estudio se encuentran en el cuadro abajo. Intentó retratar-si en el cuadro los aspectos-llave relacionados a la aplicación del ECR en las empresas investigadas: principales provechos y obstáculos presenciados en la incorporación del ECR (Ghisi et al., 2001, p.12).


Tabla - Síntesis del estudio del ECR en el Brasil (Ghisi et al., 2001, p.12).
Implementación del ECR Cualquier empresa apuesta en la dispersão del ECR en las empresas del Brasil, independiente del tamaño. Sin embargo, creen que las empresas de grandes dimensiones tienen mayor know-how para dar el paso primordial en dirección al ECR y desplazar conocimiento y experiencia para las empresas de inferiores dimensiones.
Principales provechos obtenidos con el ECR Se redujo los stocks al largo de la cadena y las empresas quedaron más flexibles en la restitución de productos y más eficaces en la constitución del mix de productos para el consumidor final
Principales obstáculos a ser ultrapasados Las empresas necesitan de una optimización de los procesos internos y la administración debe estar empeñada a incentivar y motivar sus recursos humanos para una filosofía nueva como el ECR, dejando bien claro los objetivos de esta herramienta para los negocios de la empresa.

La carencia de confianza y el procedimiento del adversario entre las organizaciones son las dificultades fundamentales a ser vencidas, considerando las relaciones entre los compañeros. Las empresas necesitan de entender que al inviertan en el ECR, las ganancias serán partilhados entre todos y la eficiencia será al largo de la cadena.

Aplicación del ECR El ECR es complicado y la inclinación es que las empresas se concentren en la gestión por categorías/clases y en la reposición continua de productos, donde los provechos son fácilmente notados y los compañeros comerciales tienen mayor conveniência y know-how.

Estudios diversos

Diversos estudios en el campo de aplicación del ECR (ECR, 2002):

Referencias

Ver también

Conexiones externas

Bibliografia